接下来，他们继续选择目标，然后形成评估系统。此阶段涉及从各方角度研究问题和可能的解决方案。
第四阶段，要客观评估形势。如果您 饭团数据库 掌握了有关决定公司发展的因素的信息，那么考虑这些因素很重要。
下一阶段是诊断。现在是时候确定需要认真关注的关键问题，作为有针对性的管理的一部分。了解现有问题如何影响企业流程也同样重要。
在第六阶段，形成对形势发展的预测，因为如果不了解公司的未来，就不可能管理公司。在制定和实施管理决策时，重要的是要考虑改变情况的预期情景以及可以为退出当前情况提供不同选择的结果。
接下来，根据有关问题的信息和前一阶段的结果创建替代结论。他们特别考虑了可能的情况。
此后，管理者有必要选择最相关的方式来影响问题。
在第九阶段，他们将继续制定改变现状的可能选择。这样，就可以收集尽可能多的有关公司情况的信息，并选择最有效的方法来解决问题。
管理决策的发展阶段
接下来，专家评估主要影响选项 - 了解替代方案的使用是否现实和有效非常重要。此外，他们的工作使得可以根据先前准备的评估结构对管理活动进行排名。
在下一阶段，他们将进行集体专家验证。在制定重要的管理决策时，这种分析形式可以保证所选方法的最大有效性和有效性。
此后，他们继续准备行动计划，即编制将开发和选择的选项付诸实践所需的活动清单。当项目准备就绪后，剩下的就是监控其实施情况。
最后阶段包括评估整个企业的发展以及改变管理决策的情况。
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制定管理决策的工具
如果不依赖经过验证的信息，经理就不可能采取有效的行动。所有必要的信息都可以从关键团队成员那里收集或在管理会计中找到。它被称为包含有关企业的数据的报告系统。经理进行分析，查看这些文件，看看钱花在什么地方，公司是否有债务，或者合伙人是否必须退还资金。
通过此报告，您可以了解公司产品的成本，确定为公司提供最大利润份额的产品，或者相反，确定那些对公司无利可图的产品。经理监控企业资金的流动，在没有资金用于减税和向员工支付工资的情况下保护企业免受现金缺口的影响。管理会计允许商人履行义务、按时提取资金、开设额外的销售点或寻找资金，以确保公司的顺利运营。
您可以自己进行管理会计，或购买适当的程序来实现这些目的。这项任务通常由刚刚进入市场的公司的管理者独立执行——业务发展伴随着信息量的增加，如果没有自动化，就很难应对这些信息。
如果您选择第一种方法，那么值得使用 Excel 或 Google Sheets 创建三个关键文档。其中包括损益表（财务业绩）和现金流量表以及管理层资产负债表。如有必要，可以在互联网上找到这些文件的模板 - 那里已经设置了针对不同类型企业的公式。您所要做的就是选择一个合适的工件并使其符合您公司的特点。接下来，您需要定期将信息输入文档并进行分析。
管理会计在会计服务中的便利性是由于不需要收集信息的额外工作。他本人收集有关销售、采购、工资、税收和其他业务的信息，并为经理准备会计报告和总结性最终文件。选择此类服务时，建议立即澄清其是否包含管理报告部分。如果答案是肯定的，那么您正在购买会计系统和财务控制工具作为一个很好的补充。
已经拥有会计系统但没有管理单位的公司应该选择一个额外的程序来制定和制定管理决策。接下来，它需要与网上银行和会计软件集成，以便该服务自动收集必要的信息。这样的系统很灵活；它允许经理选择报告的内容，添加多个当前帐户等。
制定管理决策的工具
评估制定管理决策的有效性
在制定管理决策领域，效率有以下几种类型：
组织。表明此类目标已通过较少的员工参与或减少的时间成本实现。
经济的。它是通过执行某种管理决策而创造的产品的成本与其生产和销售成本的比率。
社会的。记录大量人员在较短的时间内在减少的专家人员的帮助下或以较少的物质投资实现的相关目标。
制定管理决策的有效性可以通过两种方式进行评估。第一种方法是行为方法——它考虑管理者的专业水平、他们的一般工作以及个人的行动和任务。决策的有效性取决于行动的质量以及管理者和团队成员之间的互动。
另一种方法涉及使用可以定量测量、管理和监控的指标和状态参数。在这里，管理决策是根据以下特征进行评估的：
效率;
表现;
盈利能力。
评估管理决策的成本效益
EE = S / P * 100%
在哪里：
C——资源利用标准指标；
P——实际用途。
评估管理决策的盈利能力
EE = (P2 / Z2 – P1 / Z1) * 100%
其中P1，P2是第一个和第二个解决方案选项的利润，P1，P2是相应的成本。
各种管理决策的比较是基于在同等条件下对某一对象的评价。
在我国，生产率被认为是检验此类方案有效性的关键标准。在评估时，会考虑管理决策的以下特征：
适应性;
正确性、准确性；
完整性/详尽性；
可靠性;
易懂;
经济效益；
控制能力。
为了制定管理决策，需要有经济理由，该理由是根据选定的标准和限制体系形成的。后者指的是商人、客户、国家、公司员工、供应商和合作伙伴的利益。
除非考虑到以下因素，否则不可能从经济角度证明管理决策的合理性：
解决方案必须对应于与公司相关的问题；
实施替代方案所造成的影响或损害是由一整套因素及其组合决定的，而这些因素在准备过程中可能会被遗漏。
制定管理决策的示例
举个例子，我们来看一家利润水平连续三年下降的公司。分析师认为，这一趋势的原因是销量下降、产品竞争力丧失和成本增加。为了降低公司成本，就必须减少人员。
管理决策的制定基于以下信息：
目标是增加商业利润；
这个问题与其长期衰退有关。
分析师证明他们提出的解决方案是合理的，他们表示解雇一些团队成员将恢复利润，因为成本将会降低。对于管理者来说，重要的是要理解：当一种产品不如竞争对手的产品时，其销售利润将继续下降。这意味着你将不得不离开的不是团队的一部分，而是几乎所有员工，但这并不能解决问题。
制定管理决策的示例
有其他方法可以解决这种情况。您可以进行营销研究，以了解产品在市场上失利的原因、销量下降的原因以及消费者对公司产品的哪些方面不满意。借助这些问题的答案，经理将能够了解问题的根源，而不必裁员。
需要做出决定，分配一部分利润用于研究。工人不应该被解雇，最好找到问题的本质，重新调整生产用途，以生产出客户会欣赏的抢手产品。
制定管理决策后，经理将其介绍给部门负责人，然后他们将信息传递给下属。公司负责人和部门负责人必须共同监督所做选择的执行情况。
得益于明智的管理决策，该公司将能够避免裁员，并创造出能够与市场上其他产品竞争并更受潜在买家欢迎的产品。
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管理决策制定中的错误
管理者在做出关键决策时常常会犯错误。这通常是由于长期和战略上重要的目标制定不力、责任分配不准确以及员工能力水平低造成的。
制定管理决策时最常见的错误是：
选择的目标不正确。企业家必须清楚地看到整个业务以及单个项目和领域的战略方向。为了达到一定的效果并完成任务，为每个部门、经理或专家设定明确的目标很重要。
任务制定不明确。即使目标定义正确，此错误也会阻止您取得成果。如果员工从事他们理解的任务，整个公司的活动就会更加连贯和高效。当专家确切地知道对他的要求时，他会更容易解决问题。
沟通不畅。为了与团队建立互动，领导者必须有能力、冷静、克制情绪。对同事的攻击和不尊重是不可接受的，因为任何优秀的管理者都了解人们的心理。你不能在团队中挑出最喜欢的人，也不能雇佣朋友和亲戚进入公司，因为家庭关系和个人感情比专家的技能更重要。
在下属和同事面前批评别人是允许的。管理层的此类行为会对员工的权威水平产生负面影响，并导致其同志采取错误的态度。只有一个不称职的管理者，没有考虑到公司中积极氛围的重要性，才会允许自己这样做。你可以在独自一人的情况下斥责一个人。
领导自己也会犯错误。通常，管理层试图将问题归咎于下属的错误，但实践表明，责任并不总是归咎于员工。因此，分析原因、找出弱点并得出结论，以便在制定管理决策时使用它们非常重要。
决定是根据情绪做出的。一个好的领导者总是保持冷静的头脑，不让感情干扰工作进程。如果你过度情绪化和紧张，就很难做出明智的决定、分析数据，任何错误都会对你的声誉产生负面影响。对于每个经理来说，照顾自己的声誉非常重要，这意味着当业务流程中出现绊脚石时，值得从分析他的行为开始消除它们。
大多数情况下，制定和采用管理决策后出现的问题是由于管理者的能力水平不足和信息缺乏造成的。许多管理者更喜欢自己做出关键决策，拒绝在下属之间分配某些职能的想法，错误判断形势并在可用选项中进行选择。重要的是要认识到错误存在的事实，并采取措施消除错误并防止将来再次发生，从而减少此类错误的比例。C
